La lógica de Planificación en productos de demanda independiente
Si miramos los principios teóricos en los que se basa la Planificación de productos de demanda independiente (productos terminados o semielaborados que se gestionan contra stock) descubrimos que para planificar es necesario realizar tres procesos clave:
- Realizar previsiones de demanda.
- Determinar el stock de seguridad de cada referencia en cada almacén, que es una función del Nivel de Servicio objetivo que se quiere dar al mercado.
- Calcular las Necesidades de Reaprovisionamiento (proceso DRP/MPS) de toda la red logística.
El “output” del proceso de Planificación es una “lista ordenada” indicando qué, cuándo y cuánto se debe pedir desde cada nodo de la red a su “proveedor”: si el proveedor es un almacén de nivel superior, se trata del Plan de Traslado entre almacenes, pero si el proveedor es una fábrica es el Plan Maestro de Fabricación (MPS).
De los tres procesos clave anteriores, el DRP/MPS tiene complicaciones de cálculo elevadas si se quiere hacer automático y universal, pero es el más sencillo conceptualmente. En cambio, el cálculo de las previsiones de demanda y la correcta determinación del stock en función del Nivel de Servicio tienen más dificultad teórica.
Planificación en diferentes sectores de la Industria
Según los requerimientos de los diferentes negocios se puede afirmar que existen tres categorías de mercados a la hora de Planificar:
- Productos de moda, con un gran componente “push”, mercados caracterizados por vida de productos corta, gran importancia del lanzamiento inicial, poca posibilidad de realizar reposiciones. En estos mercados prácticamente planificar significa hacer previsiones, aunque eso sí, con una correcta distribución temporal de la campaña.
Por otra parte, suele ser necesario también realizar el ejercicio final de DRP para conocer la evolución temporal de la capacidad de fabricación que se requerirá, porque en muchos casos estos productos son fabricados por terceros en los que se “compra” con antelación capacidad de fábrica.
- Productos de Gran Consumo, tanto alimentación como no alimentación, en donde ya se impone la lógica “pull” pero en los que todavía existe un gran impacto del Marketing sobre las ventas. Son productos de muy alta rotación, frecuentemente con fuerte estacionalidad, en los que la previsión de demanda debe incorporar técnicas de gestión de las promociones, lanzamiento de nuevos productos, influencia de variables externas, etc.
La actividad promocional es una de las principales herramientas del Marketing para conseguir incrementos en las ventas en entornos tan competitivos como en Gran Consumo. Medir la efectividad de promociones pasadas y realizar previsiones de promociones futuras son dos actividades que están fuertemente unidas.
En estos mercados se suele apuntar a Niveles de Servicio muy altos (por encima del 98%), por lo que es crítico el correcto dimensionado del stock de seguridad de cada referencia en cada almacén. El segundo proceso crítico de nuestra lista inicial tiene gran importancia también en este mercado.
- Productos Industriales, en los que la lógica es rabiosamente “pull”, con muy poca influencia del Marketing sobre la venta, lo cual significa que no hay promociones, influencia de la publicidad, etc. Además, en comparación con los productos de Gran Consumo, se trata de referencias de baja y muy baja rotación. En estos mercados se requieren herramientas de previsiones automáticas, que midan bien el comportamiento estadístico de la demanda para calcular con precisión las curvas Stock-Servicio que van a servir para definir la Política de Servicio a implantar.
- Desgraciadamente, la mayoría de las fórmulas que relacionan el Stock con el Servicio que están publicadas en los libros fallan estrepitosamente para representar el comportamiento de las referencias en estos mercados. Se requiere dedicar mucho tiempo y esfuerzo en mejorar los modelos de relación entre el Stock y el Servicio, nuestra tecnología Service Optimizer 99+ es líder mundial en este campo.
En definitiva, realizar previsiones de demanda es importante a la hora de planificar, pero no lo es todo. Existen mercados en los que la correcta definición del stock de seguridad es tan importante o más que la previsión misma. Entender bien que es importante en cada caso es crítico para acertar en la solución.
Nuevas Tendencias
- Una clara tendencia que está ocurriendo en el mercado es que la mayoría de las situaciones están evolucionando hacia comportamientos como los descritos en el punto 3 anterior. Las causas que están incidiendo son varias, siendo quizás la más importante la proliferación de productos. La mayoría de las empresas tienen en sus portafolios muchos más productos y variantes de estos que hace tan solo 10 años. Y el porcentaje de crecimiento de nuevos productos es mayor que el de las ventas, reduciéndose significativamente la venta por referencia. En definitiva, la demanda se está haciendo cada vez más impredecible, aumentando la volatilidad de esta.
- El término “Larga Estela” (“The Long Tail” en el original) fue utilizado por primera vez en octubre de 2004 para describir modelos de negocio tales como los que se producen con la venta a través de Internet: se necesita una gran cantidad de referencias, de muy poca demanda cada una de ellas, para lograr volúmenes de venta interesantes.
- Pero las malas noticias no terminan aquí. En efecto, los clientes cada vez son más exigentes, requiriendo mayor disponibilidad de producto y frecuencias de entrega cada vez mayores. Y para terminar de arreglar las cosas, nuestros proveedores se están deslocalizando cada vez más, con plazos de entrega más largos y mayor incertidumbre en el cumplimiento de estos.
- La repercusión en el balance y cuenta de resultados de esta tendencia es clara. Por una parte, si no tengo el producto disponible cuando me lo demanda el mercado voy a perder ventas y todo el margen de contribución de la venta perdida va a la línea de los beneficios. Pero, por otra parte, es muy costoso tener inventarios elevados, con riesgo de obsolescencia y de pérdida de producto.
En estas circunstancias el problema de negocio que se plantea es el siguiente: ¿cómo debo gestionar los inventarios de un número cada vez mayor de referencias, con una demanda por referencia cada vez menor y más errática y con incertidumbre mayor en el aprovisionamiento?
En Bestechnology llevamos muchos años estudiando el fenómeno de la demanda y la Optimización del Inventario. Sabemos que los problemas son diferentes si tratamos con un fabricante de productos de gran consumo que si tratamos con una empresa de distribución de productos industriales (ferretería, material eléctrico, construcción, etc.). Pero lo que hay de común en todos los casos es que mantener inventario cuesta dinero y el no tener producto cuando el mercado lo pide también cuesta dinero. Nuestras recomendaciones delante de este panorama son las siguientes:
- No obcecarse con la “precisión de la previsión” de la demanda. Es un error conceptual pretender tratar el fenómeno demanda como si fuera determinista. Es más importante “entender” bien el componente aleatorio de la demanda que empeñarse en “acertar”. ¿Cómo vamos a acertar la previsión de venta del mes próximo en referencias de las que se tienen solamente unas pocas líneas de pedido al año? Y desgraciadamente, este tipo de comportamiento representa el comportamiento mayoritario en muchos negocios, la “Larga Estela” de la que hablábamos al principio.
- Determinar el stock de cada referencia en función del objetivo de servicio que se quiera dar. No necesariamente debemos apuntar a objetivos elevados en todas las referencias, justamente las que pertenecen a la “Larga Estela” probablemente se deban conformar con objetivos más modestos. Lo que es importante es disponer de la capacidad para relacionar ambas variables, stock y servicio, de manera fiable. Así podremos conocer con antelación que cuesta dar un nivel de servicio del 99% y que costaría si lo relajamos al 95%. Si disponemos de estas relaciones podremos plantearnos definir la política de servicio de nuestro portafolio de productos según la contribución marginal de cada referencia al negocio.
- Disponer de un procedimiento de cálculo de necesidades de reaprovisionamiento que sea muy reactivo, típicamente diario. De esta manera, los posibles errores en la previsión los compensamos con una reacción muy rápida cuando hemos tenido una demanda extraordinaria que ha consumido nuestras existencias.
En la coyuntura actual de recesión económica, coronavirus y de falta de liquidez en el mercado las empresas tienen una oportunidad de reducir los inventarios para obtener recursos líquidos a corto plazo. Pero esta reducción de inventarios se debe hacer sin perjudicar el servicio que se presta a los clientes. De nuevo, el efecto de la Larga Estela vuelve a actuar: con pocas referencias de alta rotación es fácil decidir, pero con muchas referencias de baja y muy baja rotación te puedes perder y justamente reducir inventario de aquello que sí se va a vender, lo cual es malo siempre pero más en las actuales circunstancias.
Las recomendaciones anteriores no solamente son una declaración de buenas intenciones. La tecnología que permite implantarlas existe en el mercado. Desgraciadamente la inquietud de la Dirección por la gestión óptima de este binomio Stock – Servicio no ha ocupado posiciones prioritarias en la mayoría de las empresas, siendo más la excepción que la norma aquellas que lo han afrontado de manera decidida. Quizás la situación de crisis actual actúe de acicate para que tomen iniciativas en este sentido.
Autor: Francisco Salazar, Managing Director