Mientras los equipos de adquisición luchan por hacer frente a la pandemia mundial de Covid-19, la mayoría ha tratado de mantenerse al día con las noticias sobre las medidas de respuesta mundial y han trabajado diligentemente para asegurar las materias primas y los componentes y proteger las líneas de suministro. Sin embargo, la información vital a menudo no está disponible o accesible en sus equipos mundiales. En consecuencia, su respuesta a la perturbación ha sido reactiva y descoordinada, y el impacto de la crisis está golpeando con toda su fuerza a muchas de sus empresas.
En cambio, una pequeña minoría de empresas que invirtieron en la cartografía de sus redes de suministro antes de que surgiera la pandemia están mejor preparadas. Tienen una mejor visibilidad de la estructura de sus cadenas de suministro. En lugar de tener que pelear en el último minuto, tienen mucha información a su alcance a los pocos minutos de una posible interrupción. Saben exactamente qué proveedores, emplazamientos, piezas y productos están en peligro, lo que les permite ponerse en primera línea para asegurar un inventario y una capacidad limitados en emplazamientos alternativos.
A pesar de los numerosos trastornos de la cadena de suministro causados por los desastres del último decenio -incluida la erupción de un volcán en Islandia, el terremoto y el tsunami de Japón, las inundaciones de Tailandia y los huracanes María y Harvey- la mayoría de las empresas todavía no están preparadas para la pandemia de Covid-19. El 70% de los 300 encuestados en una encuesta realizada por Resilinc a finales de enero y principios de febrero, inmediatamente después del brote de Covid-19 en China, dijeron que seguían en el modo de recopilación y evaluación de datos, tratando de identificar manualmente cuál de sus proveedores tenía un emplazamiento en las regiones específicas cerradas de China. Hay varias razones para este problema – y posibles soluciones.
Los recursos necesarios para la cartografía de la red de suministro son costosos.
Muchas empresas y dirigentes hablan de la necesidad de hacer un mapeo de la red de suministro como estrategia de mitigación de riesgos, pero no lo han hecho debido a la gran cantidad de trabajo y tiempo que se percibe como necesario. Ejecutivos de un fabricante japonés de semiconductores nos dijeron que un equipo de 100 personas tardó más de un año en hacer un mapa de las redes de suministro de la compañía en los subniveles tras el terremoto y el tsunami de 2011. Esto explica por qué la mayoría de las empresas son como una gran empresa de bienes de consumo de Corea del Sur, que recientemente nos dijo que sabía que debería haber mapeado sus redes de suministro pero no lo ha hecho debido a las dificultades que conlleva.
En consecuencia, muchas empresas siguen dependiendo de la inteligencia humana de los proveedores de primer nivel y de unos pocos proveedores selectos de nivel inferior. Pero la información recogida a través de las relaciones personales es típicamente anecdótica y a menudo meras conjeturas, y cuando el personal de adquisiciones se va, cambia de función o se jubila, su conocimiento se va con ellos. A los nuevos empleados les puede llevar años conocer a los proveedores inmediatos, por no hablar de los proveedores y su huella global.
Sí, el mapeo de la red de suministro puede ser intensivo en recursos y difícil. Sin embargo, no hay manera de evitarlo. Las empresas descubrirán que el valor del mapa es mayor que el costo y el tiempo para desarrollarlo.
El enfoque más común es utilizar la lista de materiales y centrarse en los componentes clave. Típicamente comienza con los cinco productos principales por ingresos y baja a sus proveedores de componentes, y sus proveedores, idealmente, hasta los proveedores de materias primas. El objetivo debería ser bajar tantos niveles como sea posible, porque puede haber proveedores críticos ocultos de los que la empresa compradora no tenga conocimiento. El mapa también debería incluir información sobre las actividades que realiza un sitio primario, los sitios alternativos que tiene el proveedor que podrían realizar la misma actividad, y cuánto tiempo le llevaría al proveedor comenzar a realizar envíos desde el sitio alternativo.
Una nueva clase de empresas de servicios puede ayudar a adquirir y analizar los datos de la red de suministro y organizar los resultados de manera fácil de usar. Por lo general, sus servicios no trazan un mapa de las redes de suministro hasta las materias primas, pero pueden servir de punto de partida. Algunas de las empresas que operan en este espacio incluyen a Elementum, Llamasoft y Resilinc. (Divulgación: Uno de nosotros, Bindiya Vakil, es el fundador y CEO de Resilinc.)
La función de adquisición se mide por el ahorro de costos, no por el aseguramiento de los ingresos.
La mayoría de las actividades de adquisición se centran en el ahorro de costos, lo que significa obtener suministros al menor costo posible, siempre que se ajusten a los parámetros de calidad especificados.
Cuando la función de adquisición tiene que recurrir a medidas extraordinarias para asegurar los suministros a tiempo (por ejemplo, agilizando los envíos o comprando piezas o materiales con prima), los costos más elevados se asignan a otras partes de la organización (la función de logística en el caso de envíos agilizados, y la función de financiación en el caso de precios más altos para las materias primas y las piezas). A menudo, nadie pregunta: ¿Por qué era necesario acelerar o pagar una prima en primer lugar?
Las personas de los departamentos de adquisiciones, logística y financiación de la cadena de suministro deben reunirse para hablar de las principales deficiencias (herramientas, información, personas, procesos, etc.) que es preciso subsanar para proteger a la empresa de acontecimientos perturbadores en el futuro y de la forma de armonizar los objetivos de las adquisiciones con los objetivos comerciales generales.
La interrupción de la cadena de suministro no suele formar parte de la medición del rendimiento de los proveedores.
Cuando se produce un desastre, todos sufren: tanto los compradores como los proveedores. Por lo tanto, sólo tiene sentido que las empresas incorporen medidas relacionadas con la interrupción en sus evaluaciones de los proveedores.
Por ejemplo, cuando se selecciona un proveedor y se redacta el contrato inicial, muchas empresas importantes incluyen un lenguaje que exige que el proveedor participe anualmente en sus esfuerzos de mapeo de la cadena de suministro. Cuando se producen acontecimientos de fuerza mayor como la actual pandemia, esos mapas de suministros pueden utilizarse como una hoja de ruta para las soluciones a la crisis. (Los proveedores en China hicieron más de 3.000 declaraciones de fuerza mayor durante los primeros meses de la crisis de Covid-19). En los contratos también se deben especificar los tiempos y métodos de recuperación previstos durante esos acontecimientos.
Después de que la crisis de Covid-19 se disipe, veremos a las empresas caer en una de estas dos categorías. Estarán las que no hacen nada, esperando que tal interrupción no vuelva a ocurrir. Estas compañías estarán tomando una apuesta muy arriesgada. Y habrá empresas que presten atención a las lecciones de esta crisis y hagan inversiones en la cartografía de sus redes de suministro para no tener que operar a ciegas cuando llegue la próxima crisis y reescribir sus contratos para poder encontrar rápidamente soluciones cuando se produzcan interrupciones. Estas empresas serán las ganadoras a largo plazo.
Fuente: Harvard Business Review