El fabricante sueco de equipos para exteriores Thule, más famoso por sus barras de techo para automóviles, había estado luchando con la eficacia de su pronóstico de la demanda. El proceso se vio obstaculizado por los picos estacionales en algunos de los productos más vendidos de la compañía en un extremo del espectro, y por la demanda intermitente de muchos artículos de baja rotación en el otro.
CGT entrevistó recientemente a Rickard Andersson, vicepresidente de la cadena de suministro del Grupo Thule, para conocer cómo la compañía implementó nuevas herramientas para superar los desafíos que enfrentaba.
Háblenos de sus responsabilidades en Thule.
En mi función, cubro una de las dos áreas geográficas de negocio del Grupo Thule, el área geográfica de Europa y el resto del mundo. Soy responsable de las compras, la fabricación, el almacén y el transporte, y también de la planificación de la demanda y la TI (para aplicaciones de software empresarial, no de hardware). Tengo nueve personas que dependen directamente de mí.
¿Puede proporcionarnos algunos antecedentes sobre la empresa en lo que se refiere a la planificación de la cadena de suministro? ¿Qué tan grande es su cadena de suministro extendida? ¿A cuántos clientes atienden? ¿Cuántos SKUs maneja su sistema?
Atendemos a aproximadamente 28,000 clientes en 20 localidades y tenemos hasta cinco niveles o niveles de red (localidades que abastecen a otras localidades).
El “cliente” varía según el mercado. Algunos países son mejor atendidos por distribuidores porque distribuimos a 140 países en todo el mundo. Por ejemplo, en América del Sur y Asia, muchos países son atendidos por distribuidores que asumen la responsabilidad total del mercado. En otros países, vendemos a minoristas y e-tailers, y en otros países también vendemos directamente a los consumidores.
Para hacer las cosas aún más complejas, tenemos una mezcla que depende del surtido de productos en algunos países, por lo que podemos tener un distribuidor de bolsas, pero utilizar minoristas para las cajas de techo en el mismo país. Todo depende de lo que mejor sirva al cliente en el mercado.
Tenemos aproximadamente 22.000 artículos, 12.000 de ellos activos, y alrededor de 75.000 SKU/ubicaciones. Thule aspira a un nivel de servicio medio del 92% en toda la cartera de SKU. Los productos populares de movimiento rápido tienen un objetivo más alto de, digamos, 99%.
Y luego hay un gran número de artículos de “cola larga”, artículos lentos e intermitentes -en gran medida, piezas de repuesto- a los que se asignan objetivos mucho más bajos. Disponemos de casi mil números de piezas diferentes con accesorios únicos para diferentes techos de coches.
El negocio de Thule es también muy estacional, con diferentes productos para invierno y verano. Por ejemplo, vendemos más portaesquís en invierno y portabicicletas en verano.
¿Cuáles fueron los factores – o puntos débiles – que impulsaron a Thule a buscar una herramienta de optimización de inventario? ¿Cuáles son los objetivos?
Sabíamos desde hace tiempo que necesitábamos centralizar nuestra planificación de la demanda. Habíamos llegado a un punto en el que los planificadores de la demanda dedicaban demasiado tiempo a rellenar informes en lugar de sacar conclusiones y tomar decisiones para mejorar, por ejemplo, el servicio o la reducción de inventario. Al mismo tiempo, como estábamos creciendo mucho como empresa, nuestros SKUs estaban proliferando y esto aumentaba la complejidad de nuestra planificación.
¿Cómo se ha aprovechado la tecnología en este proyecto? Más específicamente, ¿cómo ha logrado Thule sus objetivos mediante un mejor uso de los datos?
Además de querer centralizar la planificación de la demanda y mejorar la productividad, también queríamos elevar nuestros niveles de servicio. Proporcionamos un servicio inferior al 80% y establecimos un objetivo del 92% mediante la implementación de la plataforma SO99+ de [proveedor de soluciones] ToolsGroup. También nos propusimos reducir los inventarios en un 15%.
Hoy en día, tenemos una fuerte conexión entre el nivel de servicio y el inventario y esto proporciona una base para una buena toma de decisiones. El nuevo software viene con fuertes herramientas de generación de informes, por lo que es más fácil para nosotros hacer la planificación de escenarios “qué pasaría si…”. Poder analizar los surtidos es muy importante para nosotros porque estamos invirtiendo dinero para poder vender mucho más. Así que estamos usando el sistema para ayudarnos a analizar, por ejemplo: si aumentamos el nivel de servicio en un surtido, ¿impulsará las ventas? ¿Y qué impacto tendrá en los inventarios?
¿Qué sistema usabas antes de ToolsGroup y por qué querías cambiar?
Utilizamos el Planificador de Demanda M3 de Infor como una herramienta de pronóstico manual para apoyar un proceso de planificación de demanda descentralizado. A medida que avanzábamos hacia un proceso más centralizado, era lógico que nos trasladáramos al sistema más automatizado de ToolsGroup. También usamos, y continuamos usando, el sistema ERP M3 de Infor.
¿Cuál fue el cronograma del proyecto?
La ejecución total consistió en tres despliegues:
Comenzar en el otoño de 2010 con la puesta en marcha en el verano de 2011 para los productos para exteriores, el deporte y la carga producidos y procedentes de Europa.
Empieza en otoño de 2013 con la puesta en marcha en la primavera de 2014 de los paquetes, bolsas y productos de equipaje comprados en todo el mundo, procedentes principalmente de Asia y vendidos en todo el mundo.
Comenzar a principios de 2015 con la puesta en marcha en el verano de 2015 de los productos para exteriores/deportes y de la carga producida y suministrada a los EE.UU.
Asignamos a un gerente de proyecto de Thule y a una persona de TI para dirigir este proyecto. Nuestro consultor, Optilon, es especialista en ToolsGroup y dirigió la implementación del software, y también nos enseñó cómo modelar los datos y utilizar el sistema.
Comenzamos con la cadena de suministro en Europa, con producción en cinco países, y luego se extendió a China y EE.UU. Aproximadamente 20 usuarios tienen acceso al sistema, y alrededor de 10 a 15 son usuarios activos.
¿Cuántos planificadores emplea? ¿Qué les parece el nuevo sistema?
Nueve de los 20 usuarios del sistema son planificadores. Han reaccionado muy positivamente en todos los lugares que hemos implementado. Afortunadamente, Thule es una compañía relativamente fácil en la cual hacer cambios, es en nuestra cultura mejorar continuamente.
¿Cómo han cambiado los procesos de negocio como resultado de este proyecto?
Hemos pasado de un proceso de planificación descentralizado, en su mayoría manual y colaborativo, a uno centralizado y altamente automatizado.
¿Cuáles son algunos de los desafíos a los que se enfrentaron durante esta iniciativa de cambio?
Definitivamente experimentamos algunos retrasos al principio que estaban relacionados principalmente con problemas con los datos maestros. Diferentes sitios tenían información diferente, y había algunos problemas de datos heredados que databan de años atrás. Y luego hubo desafíos al integrar múltiples sitios y diferentes sistemas ERP.
¿Cuáles son algunos de los beneficios que ha obtenido?
Definitivamente niveles de servicio más altos. Pasamos de menos del 80% al 92% en dos años. Esa es una muy buena mejora. Y en realidad bajamos los inventarios en bastantes SKUs. Logramos esos niveles de servicio más altos con inventarios más bajos – y estamos avanzando hacia nuestra meta de una reducción del 15%. Y todo esto lo logramos durante un período de considerables ventas y crecimiento de SKU utilizando nuestro equipo existente.
También creo que en general es positivo hacer este tipo de cambios y cuestionar continuamente el status quo. En mi experiencia, cuando se mejoran los procesos, se pueden poner en práctica las mejores prácticas.
¿Qué mejores prácticas puede ofrecer a otras empresas de bienes de consumo que buscan cumplir con los objetivos de servicio o inventario y mejorar la precisión de la planificación?
Los resultados que hemos logrado demuestran los méritos de un enfoque de planificación automatizado y centralizado en lugar de un proceso manual y descentralizado. Estamos gestionando con éxito durante un período de alto crecimiento y seguimos teniendo control sobre nuestros inventarios. Este es un gran problema para muchas empresas.
Para las empresas que centralizan y automatizan, es muy importante mantener un alto nivel de comunicación. Seguimos comunicándonos regularmente con los gerentes de ventas y de productos sobre, por ejemplo, la introducción gradual, la eliminación gradual y las campañas.
¿Qué es lo siguiente? ¿Cómo puede el ajuste fino del análisis de datos mejorar los resultados a lo largo del tiempo?
Estamos considerando la posibilidad de introducir una capacidad de cartografía de la promoción. Las campañas y promociones son áreas que aún hoy en día manejamos en su mayoría de forma manual. Queremos poder utilizar el sistema para calcular el impacto de las promociones en nuestro inventario y niveles de servicio.
También vemos potencial en el uso del sistema para ayudar a decidir si hacer artículos para almacenar o para ordenar. Hay una funcionalidad en SO99+ que puede soportar esto. También hay otras capacidades, como trabajar con tamaños de lotes y lotes que podemos explotar aún más.
A medida que nuestro surtido continúa creciendo, nos estamos moviendo a nuevas categorías y estoy seguro de que nuestro actual equipo de planificación de la demanda será capaz de gestionarlo con éxito ahora.
Fuente: Consumergoods