– Gartner Research1
Pocas competencias son más esenciales para una empresa que la capacidad de coordinar las ventas con la cadena de suministro para satisfacer la demanda. Sin embargo, según Gartner, la planificación de ventas y operaciones (S&OP) actual no está resolviendo el desafío fundamental de traducir decisiones agregadas en detalles operativos.
Lora Cecere, CEO de Supply Chain Insights, encontró el mismo problema. Su encuesta de 2015 mostró que solo el 11 % de los fabricantes “casi siempre” logran vincular eficazmente la planificación S&OP con la ejecución, y solo el 19 % puede hacerlo “la mayoría de las veces”.
La buena noticia es que hoy en día hay un mayor enfoque en los procesos de colaboración entre ventas, finanzas y operaciones que nunca antes. La mayoría de los procesos de S&OP están comenzando a superar un importante problema organizacional al conectar horizontalmente los silos de Finanzas, Ventas y Operaciones (o Cadena de Suministro).
La mala noticia es que el plan a mediano y largo plazo solo tiene sentido si se traduce en ejecución. De lo contrario, se convierte en el principal problema de S&OP que enfrentan las empresas hoy en día.
¿Cuál es el problema?
Existe una desconexión en la planificación: entre los planes tácticos, basados en cifras agregadas de ventas y demanda, y los planes de ejecución operativa, que requieren datos detallados hasta el nivel diario de SKU y ubicación. El plan táctico a largo plazo a menudo no se traduce bien en el plan de ejecución, y el plan de ejecución no se retroalimenta adecuadamente en el plan financiero.
Esto no debería ser demasiado sorprendente, ya que las empresas suelen tener modelos separados para planificación y operaciones. Planifican con un modelo y ejecutan con otro, lo que crea una brecha difícil de cerrar.
Esto sucede porque las empresas colaboran y modelan su S&OP en cierto nivel de agregación. Es la única forma en que la dirección puede participar de manera eficiente y liderar el proceso. Sin embargo, las empresas deben optimizar en un modelo detallado que represente las restricciones del mundo real, como las capacidades de producción a nivel de planta y los centros de distribución organizados por SKU y ubicación de envío. Ventas y finanzas pueden mantenerse en un nivel más alto, pero para la optimización y la ejecución, “el diablo está en los detalles”.
Y esto también lo convierte en un problema de optimización. La optimización no solo impulsa el proceso hacia mejores resultados, sino que también reduce la cantidad de decisiones manuales y conjeturas en un proceso ya de por sí complejo. Actualmente, la mayoría de los procesos de S&OP en las empresas incluyen colaboración, pero poca optimización. O, en algunos casos, optimización sin mucha colaboración. Pero rara vez ambos elementos al mismo tiempo.
Carece de un modelo del mundo real que pueda utilizarse en un entorno colaborativo. Los modelos de S&OP que son independientes y completamente distintos de los modelos detallados de planificación de ejecución no se alinean bien entre sí. Los modelos agregados no pueden traducirse de manera confiable en un plan operativo a nivel de artículo.
El elemento faltante es un modelo coherente que no solo respalde el plan táctico y financiero, sino que también sea capaz de conectar el S&OP con la ejecución de la cadena de suministro mediante un mapeo detallado. Se trata de un entorno de modelado que abarca todo el proceso de manera coherente, desde el nivel estratégico hasta el operativo, asegurando que el modelo agregado de S&OP y el modelo operativo estén continuamente sincronizados a través de un mapeo preciso.
Nadie tiene toda la información necesaria para optimizar globalmente el S&OP; siempre habrá datos del mercado que falten. Sin embargo, se requiere un modelo único e integrado que permita la colaboración y respalde las decisiones mediante la optimización basada en una versión común de la realidad.
Sin un modelo integrado, los sesgos funcionales interrumpen constantemente el plan de ventas y operaciones. Nadie dentro del proceso puede hacer concesiones significativas basadas en escenarios de “qué pasaría si” entre margen y volumen, inventario y servicio al cliente, o entre oferta y demanda. La única forma de gestionar esto correctamente es con un modelo que muestre claramente los resultados de cada decisión, permitiendo que la empresa elija estratégicamente las opciones que mejor se alineen con sus objetivos de negocio.
Cecere señala que la mayor brecha dentro de las organizaciones se encuentra en la falta de alineación entre los equipos de ventas y operaciones. Un mejor modelado puede cerrar esa brecha y proporcionar un lenguaje común, objetivos compartidos y visibilidad sobre los compromisos necesarios para equilibrar la toma de decisiones entre las áreas comerciales y operativas. Esto permite que ambos equipos defiendan sus intereses, pero tomen decisiones de S&OP basadas en los mejores resultados generales para la empresa.
Si estás creando un plan de ventas y operaciones pero no lo estás conectando con la ejecución, ¿qué tan cerca está tu empresa de alcanzar sus objetivos de desempeño?
Fuente: Set Up Sales and Operations Execution Process to Support the S&OP Cycle, Marko Pukkila, 28 de enero de 2016.
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