La esencia de la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) es la participación activa de los distintos departamentos. Los participantes proceden de entornos variados, cada uno con objetivos y retos diarios diferentes, y necesitan llegar a un consenso para hacer avanzar el proceso. Lograr esta alineación en un entorno de confianza, equilibrando al mismo tiempo riesgos y oportunidades, es el principal reto.
La Revisión de la Demanda es un paso fundamental en este proceso. Es donde se crea una imagen de la demanda futura tomando una previsión estadística y ajustándola según la información sobre los clientes y el mercado procedente de Ventas y Marketing. Es donde se alcanza el consenso sobre la demanda futura.
Los elementos básicos de la revisión de la demanda son una previsión estadística, la información procedente de los departamentos de Ventas y Marketing y la tecnología que respalda el proceso de planificación para realizar un seguimiento de los distintos clientes, referencias y personas que colaboran en cada fase del proceso S&OP. Además, la transparencia es clave para que todos los participantes dispongan de la misma información sobre el rendimiento pasado y las expectativas futuras.
Revisión previa a la demanda
Antes de la Revisión de la Demanda, debemos construir una previsión estadística. Recomiendo encarecidamente celebrar una reunión rápida a principios de cada mes para mostrar los resultados de los principales KPI, similar a las reuniones diarias propuestas en la metodología ágil. Esto nos ayuda a comprender las principales dificultades del último mes y fomenta la conversación entre el equipo de ventas y los planificadores de la demanda. Es importante no centrarse demasiado en cada SKU y mantener un alto nivel. He asistido a revisiones de la demanda que duraban más de una hora por categoría, lo que provocaba que los directivos abandonaran la reunión. En esta fase, hay que mantener los debates concisos y centrados.
En estas reuniones previas, podemos obtener información sobre productos o clientes. Por ejemplo, podemos tener una desviación de la previsión porque nuestros competidores han aumentado sus precios, o un cliente ha decidido aumentar el espacio en las estanterías, o por el contrario, el cliente ha decidido que el producto se venderá en menos tiendas.
Al mismo tiempo, es importante examinar nuestros niveles de servicio a distintos clientes. Las variaciones en las ventas podrían deberse a problemas internos. Recomiendo hablar de la tasa de llenado, la cuota de mercado y los días disponibles (DOH) para cada cliente/categoría. Si nuestros colegas disponen de esta información, podremos reaccionar más rápidamente a los cambios en las ventas. Por ejemplo, si vemos que un minorista ha aumentado sus DOH, es muy posible que nuestras ventas del mes que viene sean menores. La información del pasado nos ayuda a identificar nuevas tendencias de ventas y a centrarnos en productos o clientes que podrían suponer riesgos u oportunidades para nuestras previsiones.
El nivel de agregación deseado depende del horizonte temporal de planificación. Adoptamos una visión más granular cuanto más cercano es el horizonte, y una visión de mayor nivel para horizontes más largos. Sugiero desglosarlo como se muestra en la Figura 1.
Datos necesarios para la evaluación de la demanda
Para el análisis de la demanda necesitamos distintos tipos de datos, que recopilamos de diferentes fuentes.
Previsión estadística: Las previsiones se basan en datos históricos, suponiendo que lo que ocurrió en el pasado puede volver a ocurrir. La previsión de la demanda sin restricciones es nuestra base para el debate posterior. Este paso de la previsión puede mejorarse con la tecnología. Por ejemplo, con APO o IBP, es posible mantener un historial de las ventas afectadas por situaciones de falta de existencias o promociones, lo que da lugar a un historial más limpio y permite a los planificadores de la demanda crear mejores previsiones.
Aportación de ventas: La colaboración del comercial de cada cliente es crucial, ya que es quien mejor conoce la percepción del cliente y quien ejecutará el plan de ventas. Por lo tanto, deben comprometerse con el plan, teniendo en cuenta que suele ser su objetivo para el mes siguiente, con incentivos financieros correlativos. La previsión sin restricciones puede ajustarse en consecuencia.
Información de marketing: Esta área debe incorporar el conocimiento de la cuota futura esperada de la categoría, promociones, lanzamientos o cualquier cambio de producto que pueda suponer la sustitución de una SKU actual. En este punto, la eficacia de la Revisión de la Demanda aumenta, ya que todo el trabajo previo servirá para tener una reunión de toma de decisiones con los directivos. La previsión sin restricciones puede ajustarse en consecuencia.
Durante la reunión de análisis de la demanda
Durante la revisión de la demanda, recomiendo comenzar con una descripción general de una página centrada en cada categoría, que muestre las proyecciones en términos de volumen, precio y margen. Esto debe ser de alto nivel; sólo entrar en detalles para SKUs que muestran desviaciones significativas en comparación con los últimos tres meses o tienen características notables para los próximos meses. En esta reunión se espera la participación del director de ventas, el director comercial, el director financiero o el director de ingresos.
El líder de S&OP debe fomentar el consenso para obtener un plan único que debe seguirse y ejecutarse. Sin embargo, el líder de S&OP también debe crear tensión entre las áreas haciendo preguntas como:
- ¿Tenemos en cuenta los pedidos pendientes en esta demanda?
- Con la proyección actual, ¿cuál podría ser nuestra cuota de mercado? ¿Es similar a la que esperamos?
- Si creamos un escenario en el que los competidores suben o bajan sus precios, ¿cuál es la diferencia de volumen esperada?
- ¿Qué SKU plantea el mayor riesgo? (Si prevemos unas ventas superiores a las previstas, podemos proyectar una mayor proporción de la demanda a principios de mes, adaptando en consecuencia el programa de producción y reaccionando con mayor rapidez ante posibles situaciones de falta de existencias).
- ¿Tenemos en cuenta las referencias descatalogadas en nuestras previsiones de ingresos?
- ¿Tenemos en cuenta la canibalización entre SKU?
- ¿Nos sentimos cómodos con este plan? ¿Cuál es la diferencia entre este plan y el presupuesto?
- ¿Qué debemos hacer para alcanzar nuestra estrategia? (Podemos ajustar las previsiones para un cliente concreto, teniendo en cuenta la participación del director de ventas en la reunión).
Uno de los resultados de esta reunión es un plan de demanda realista pero exigente, con alertas para la siguiente fase del proceso. Esto facilitará la siguiente etapa del ciclo S&OP, la Revisión de la Oferta. Aunque la incertidumbre sobre el futuro siempre existe, debemos actuar con la mejor información disponible y prepararnos para reaccionar ante nuevas oportunidades o riesgos. Por eso es esencial debatir las cuestiones anteriores.
Superar los prejuicios y lograr la alineación
He estado en revisiones de la demanda con un comportamiento sesgado. No podemos olvidar que la demanda acordada al final del proceso formará parte del objetivo de ventas. Por lo tanto, los equipos de ventas pueden intentar no comprometerse en exceso, pensando que vender más de lo previsto es un buen problema. Al mismo tiempo, he visto a Marketing prometer en exceso las ventas de nuevos lanzamientos para asegurarse un inventario suficiente, aun a riesgo de caducidad. Para fomentar la cohesión, asegúrese de que todos los participantes comparten el mismo objetivo general (rentabilidad para la empresa). De vez en cuando, deje que todos adopten la perspectiva del CEO. Este enfoque ayuda a identificar lo que es mejor para la empresa y reduce el pensamiento aislado.
Conclusión
En conclusión, la Revisión de la Demanda es un paso crítico en el proceso S&OP y su éxito depende de la calidad de los datos y la información utilizados en la preparación. Esta preparación permite una reunión de toma de decisiones en lugar de una reunión informativa. El líder de S&OP debe alinear al equipo a través del compromiso, la transparencia y la confianza, creando una tensión positiva que aborde los riesgos y oportunidades potenciales.
Este artículo apareció por primera vez en el número de otoño de 2024 del Journal of Business Forecasting.
Escrito por: Tania Bustos
Tania es Gerente de S&OP en Aquachile, el segundo productor mundial de salmón. Aquí lidera el proceso de S&OP y supervisa los proyectos de transformación digital. Tania también ha trabajado en Unilever, CMPC-Softys y Biomar en diversas posiciones de planificación, e implementado S&OP en todas ellas. Tania tiene una maestría en Supply Chain y Gestión Logística de la Universidad de Warwick en el Reino Unido, y una licenciatura en Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Chile.
Entre los perfiles mejor remunerados destacan el director de logística y el director de supply chain, cuyos salarios varían entre los 55.000 y los 85.000 euros anuales para profesionales que cuentan con más de seis años de experiencia.
El sector logístico español sigue consolidándose como uno de los pilares fundamentales de la economía, no solo por su capacidad para generar empleo, sino también por las oportunidades económicas que ofrece a los profesionales más cualificados. Así lo pone de manifiesto el informe de Tendencias Salariales 2025, elaborado por Randstad Research, que desvela los sueldos más atractivos del sector de la logística y el transporte.
Los perfiles mejor remunerados del sector
Entre los mejores retribuidos se sitúan el director de logística y el director de supply chain, dos perfiles clave cuya experiencia y responsabilidad se ven recompensadas con salarios que oscilan entre los 55.000 y los 85.000 euros brutos anuales. Estas cifras, reservadas a profesionales con más de seis años de trayectoria, son especialmente notorias en ciudades como Madrid y Barcelona, epicentros de la actividad logística en España.
Los directores comerciales comparten también este rango salarial, mientras que el responsable de operaciones puede alcanzar los 60.000 euros. Por otro lado, puestos como el jefe de almacén, con sueldos de entre 40.000 y 50.000 euros, y el analista de cadena de suministro, que llega a los 52.000 euros, destacan también como piezas esenciales en la compleja maquinaria del sector logístico.
Perfiles mejor remunerados del sector de la logística y el transporte. Cifras en miles de euros. Fuente: Randstad.
El sector sigue creciendo
Las ciudades que lideran los segmentos más altos del panorama salarial —Madrid, Barcelona, Bilbao, Sevilla y Zaragoza— no solo son centros estratégicos para la logística, sino también motores de un mercado laboral en constante evolución.
Más allá de los salarios, las cifras de empleo reflejan el dinamismo del sector. Durante los primeros nueve meses de 2024, se firmaron 680.000 contratos, de los cuales 280.000 fueron indefinidos. Este dato consolida a la logística como una de las pocas áreas que supera el millón de trabajadores en España, empleando actualmente a 1,25 millones de personas.
Miguel Mercado, director nacional de Randstad Professional, destaca que las importantes subidas salariales experimentadas en los últimos años tienden ahora a moderarse, en línea con la estabilización de la inflación. Sin embargo, asegura que: “las alzas más destacadas se limitan a actividades con un especial dinamismo y una fuerte demanda de empleo”.
Tomado de: Cuadernos profesionales de Logística
Escrito por: Myriam Bazo
