La demanda de talento es alta, pero las competencias requeridas cambian constantemente
Este es el primero de una serie de cuatro artículos basados en «Desarrollando la Próxima Generación de Talento y Liderazgo en la Planificación de la Cadena de Suministro» del equipo de investigación de la Universidad de Tennessee, compuesto por Dan Pellathy, Michael Burnette y Ted Stank. Los lectores pueden descargar el documento técnico de forma gratuita en el sitio web del Instituto Global de Cadena de Suministro.
Una versión de este artículo fue compartida en abril de 2024 en el blog de GSCI, donde los profesionales de la cadena de suministro pueden encontrar lecturas esenciales de investigadores y académicos destacados sobre las últimas tendencias y temas relevantes para la gestión global de cadenas de suministro.
Ya sea que las empresas busquen gestionar mejor procesos complejos y multifuncionales, aumentar la digitalización y la automatización, o construir una mayor agilidad, la planificación es central para sus iniciativas estratégicas.
Dado su papel central, no es sorprendente que la demanda de talento en planificación sea alta. Sin embargo, los conocimientos, habilidades y actitudes que los profesionales de planificación necesitan hoy en día difieren de los requeridos hace apenas unos años. Actualmente, los planificadores deben sentirse más cómodos gestionando la ambigüedad, liderando el cambio y adaptándose a nuevas tecnologías. Al mismo tiempo, las empresas deben ser proactivas en proporcionar oportunidades educativas y crear procesos, métricas e incentivos que fortalezcan las competencias de los profesionales y contribuyan al desarrollo de los líderes de planificación del futuro.
En esta serie de blogs, basada en mi reciente investigación con el Collaborative Avanzado de Cadena de Suministro de GSCI, compartiré algunos de nuestros hallazgos clave, comenzando con los desafíos críticos que enfrentan el talento y el desarrollo de liderazgo en planificación.
El rol del planificador de la cadena de suministro ha aumentado dramáticamente en importancia dentro de las empresas de alto rendimiento, que reconocen que la planificación es el núcleo de la mayoría de las transformaciones de sistemas críticos. Los planificadores ocupan uno de los pocos roles que generan valor total a lo largo de todo el negocio.
Las recientes disrupciones han llevado a las empresas a enfatizar procesos de negocio multifuncionales que requieren la integración de individuos de diferentes sistemas de recompensas, culturas, datos y liderazgo. Al mismo tiempo, las crecientes expectativas de los clientes han incrementado la demanda de productos y servicios personalizados. En respuesta, las empresas han acelerado la innovación, lo que ha incrementado la complejidad de los sistemas. Más que nunca, las empresas están recurriendo a los planificadores para gestionar estas tendencias.
El rol del planificador de la cadena de suministro ha aumentado dramáticamente en importancia dentro de las empresas de alto rendimiento, que reconocen que la planificación es el núcleo de la mayoría de las transformaciones de sistemas críticos. Los planificadores ocupan uno de los pocos roles que generan valor total a lo largo de todo el negocio.
Sin embargo, el apoyo organizacional para el desarrollo de talento y liderazgo ha quedado rezagado frente a las demandas impuestas a la función de planificación. A continuación, se presentan cinco problemas críticos que identificamos en nuestra investigación con socios como Pfizer, Shaw Industries y Kenco Group, que afectan a los planificadores en la actualidad.
1. Cambios en las modalidades de trabajo
El trabajo desde casa, los modelos híbridos, el trabajo presencial y otras modalidades presentan diversos desafíos para los planificadores. Aunque las preguntas sobre supervisión y productividad son importantes, la cuestión principal es cómo construir mejor la cultura empresarial. Cuando los empleados no están integrados en un conjunto compartido de suposiciones y patrones de trabajo, carecen del contexto necesario para comunicarse, son menos capaces o están menos dispuestos a resolver problemas y tienden más a sacar conclusiones precipitadas. Como resultado, los equipos pueden tener dificultades para gestionar los procesos operativos y colaborar en la implementación de los cambios necesarios en el sistema.
2. Necesidad vs. disponibilidad de talento
Las estimaciones actuales sugieren una escasez significativa de talento en la cadena de suministro durante la próxima década. Dado el mercado altamente competitivo, las empresas deben evaluar y transformar radicalmente sus prácticas de recursos humanos. Los programas de desarrollo de talento y liderazgo deben ser centrales en cómo atraen, posicionan y retienen a las personas en la cadena de suministro.
Las organizaciones de alto rendimiento comprenden que los equipos con experiencias y conocimientos diversos toman las mejores decisiones. Cuando las personas están motivadas para tener éxito en su trabajo, la empresa también prospera. Sin embargo, nuestras conversaciones con líderes de la industria indican que las empresas a menudo no crean sistemas que permitan a los empleados contribuir a su máximo potencial. Los sistemas de capacitación, promoción, desarrollo de carrera, compensación y recompensas deben comprometerse a largo plazo con el desarrollo de cada equipo y persona.
Deben eliminarse los sistemas que establecen límites y techos. Los ciclos de planificación, trabajo, mejora continua e innovación están colapsando exponencialmente. Las empresas exitosas construyen equipos que prosperan en la “nueva velocidad del negocio”.
3. Presión sobre los gerentes de nivel medio
La brecha de talento entre los profesionales de planificación de nivel inicial y los senior está creciendo, lo que plantea varios desafíos para las organizaciones. Los planificadores de nivel inicial requieren una capacitación y aculturación sustancial antes de contribuir plenamente. Por lo general, la capacitación de nuevos empleados es responsabilidad de los gerentes de nivel medio, quienes ya tienen una carga de trabajo considerable.
Al mismo tiempo, los miembros senior de los equipos de planificación a menudo necesitan adquirir nuevas habilidades. Las competencias necesarias para tener éxito en el ámbito de la planificación cambian rápidamente. Los miembros senior pueden no estar familiarizados con nuevas tecnologías o estilos de gestión. Sin estrategias cuidadosas, la necesidad de desarrollar nuevas competencias puede generar conflictos dentro del equipo.
Los gerentes de nivel medio también suelen enfrentarse al desafío de cambiar mentalidades y hábitos establecidos, lo que puede ser abrumador y ralentizar el progreso en transformaciones críticas.
4. Falta de liderazgo senior en planificación
En muchas organizaciones, los procesos de planificación están impulsados por ciclos de decisiones trimestrales a nivel de categoría. A menudo, estas decisiones están vinculadas a un proceso de S&OP plagado de dificultades en la planificación de la demanda, brechas en la base de suministro y desconexiones entre funciones.
Como resultado, los líderes de planificación suelen dedicar su tiempo a reaccionar ante discrepancias entre un plan incompleto (y a menudo desactualizado) y las realidades operativas que enfrentan en su área funcional. Por lo general, los líderes de planificación no han ocupado posiciones senior con responsabilidades directamente ligadas a iniciativas estratégicas.
5. Necesidad de acciones y apoyos organizacionales amplios
Las competencias que los profesionales de la planificación necesitan para tener éxito en el futuro suelen involucrar la gestión de las dimensiones sociales y personales de las transformaciones del sistema. Sin embargo, muchas empresas continúan abordando el desarrollo de talento a través de actividades específicas para adquirir habilidades técnicas. No han logrado combinar oportunidades educativas sólidas con procesos, métricas e incentivos para crear experiencias de crecimiento amplias. Las empresas deben mapear el talento actual en planificación y liderazgo para comprender sus fortalezas y debilidades, y proporcionar experiencias de crecimiento alineadas con las prioridades estratégicas. Los enfoques holísticos son clave.
Sobre el Instituto Global de Cadena de Suministro: El Instituto Global de Cadena de Suministro (GSCI) de la Universidad de Tennessee es el principal centro de liderazgo intelectual y desarrollo de talento en cadenas de suministro. La cúspide de los esfuerzos de GSCI es el Foro de Cadenas de Suministro de UT, que reúne a más de 80 de las empresas más innovadoras e impactantes del mundo dos veces al año para aprender, establecer redes y reclutar al mejor talento en cadenas de suministro del país.
11 competencias clave críticas para los planificadores de la cadena de suministro actuales
Estas competencias son amplias y están organizadas en niveles, ofreciendo una visión general de lo que se necesita para medir la efectividad de los planificadores de la cadena de suministro y desarrollar líderes.
Esta es la segunda entrada en una serie de blogs basada en el informe de investigación aplicada “Desarrollando la Próxima Generación de Talento y Liderazgo en la Planificación de la Cadena de Suministro”
El informe fue elaborado por el equipo de investigación de Dan Pellathy, Michael Burnette y Ted Stank. Puedes descargar el informe técnico.
Una versión de esta publicación fue compartida en abril de 2024 en el blog de GSCI, donde los profesionales de la cadena de suministro encuentran lecturas esenciales de investigadores y académicos líderes sobre las últimas tendencias y temas relevantes para la gestión de cadenas de suministro globales.
Conscientes de los cinco desafíos críticos que enfrenta la profesión de planificación, los responsables de la toma de decisiones en la cadena de suministro deben garantizar que, al contratar, desarrollen su talento para que sea exitoso en sus funciones.
En investigaciones previas, los equipos del Advanced Supply Chain Collaborative de GSCI identificaron siete capacidades críticas para una planificación efectiva más allá de 2030. En nuestro último informe, identificamos 11 competencias clave. Estas competencias representan un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que tanto los individuos como las organizaciones deben poseer para no quedarse rezagados en un entorno empresarial en constante evolución.
Las 11 competencias clave para los profesionales de la planificación y sus comportamientos representativos son las siguientes:
Tolerancia a la ambigüedad
Los planificadores de la cadena de suministro deben ser capaces de tomar e implementar decisiones de manera efectiva cuando las relaciones causales no están claras, cuando existen múltiples interpretaciones posibles o ambigüedad en el significado preciso, o cuando una situación no puede estructurarse o categorizarse adecuadamente debido a la falta de pistas suficientes.
La tolerancia a la ambigüedad se refleja en:
- Tomar los siguientes pasos lógicos sin dirección específica.
- Tomar decisiones con información incompleta.
- Integrar una variedad de perspectivas y puntos de datos.
- Visualizar un estado futuro basado en valores y tendencias.
Consciencia
Los buenos planificadores deben verse a sí mismos desde la perspectiva de otros y entender su trabajo dentro de un contexto profesional y personal más amplio. La capacidad de reconocer las propias habilidades o fortalezas y actuar en función de ellas cuando sea apropiado, así como identificar limitaciones y buscar aprendizaje y apoyo, se refleja en:
- Actuar con confianza cuando se tiene la capacidad.
- Saber cuándo escalar una decisión e involucrar a socios internos/externos.
- Estar dispuesto a aprender y tener la humildad de pedir ayuda.
- Priorizar el autocuidado.
- Abordar la vida personal y profesional con los demás de manera consciente.
Liderazgo en el cambio
Se refiere a ayudar a individuos y grupos a lograr resultados utilizando tácticas que los preparen para los cambios asociados con las intervenciones. Estos líderes fomentan la adopción y reducen la resistencia al cambio, abordando las preocupaciones de las personas relacionadas con un cambio específico y comunicándose con todos los afectados. El liderazgo en el cambio implica involucrarse activamente en el proceso, invertir recursos de manera voluntaria y ser consciente del impacto de los propios comportamientos en las iniciativas de cambio. Estos líderes empoderan a otros, asumen la responsabilidad del éxito de las iniciativas, articulan una estrategia y visión compartida que entusiasma a las personas, y conectan el cambio con valores comunes.
Comunicación persuasiva
Un planificador moderno de la cadena de suministro debe comunicarse de manera clara, concisa y basada en datos, orientando su mensaje hacia acciones concretas para su audiencia objetivo. Además, debe conectar el contenido con los objetivos y valores de la organización y los interesados. Los grandes comunicadores articulan un plan de acción concreto, generan entusiasmo, movilizan a los interesados y presentan una visión convincente para el futuro.
Gestión de conflictos
La gestión de diferencias dentro de una organización es fundamental. Los planificadores suelen abordarla de tres maneras:
- Promoviendo el aprendizaje organizacional para diagnosticar problemas e intervenir cuando sea necesario.
- Satisfaciendo las necesidades y expectativas de las partes interesadas estratégicas para lograr equilibrio.
- Promoviendo acciones éticas en beneficio de todos.
La gestión de conflictos implica manejar diferencias interpersonales y de grupo, diferencias departamentales y organizacionales, así como diferencias internas, con socios y con partes interesadas más amplias.
Liderazgo cultural
Aunque a menudo se percibe como un tema vago, las culturas organizacionales (sistemas sociales que definen normas, valores y supuestos compartidos) son esenciales para el rendimiento. Debido a sus roles interconectados, los planificadores deben ser conscientes de cómo apoyan culturas corporativas innovadoras e inclusivas. El liderazgo cultural integra, apoya y promueve la cultura organizacional, establece el tono cultural y fomenta la diversidad, la equidad, la inclusión y el aprendizaje organizacional.
Análisis de datos
Los planificadores deben ser expertos en analizar datos (en tiempo real, históricos, estructurados, no estructurados y cualitativos) para identificar patrones y generar ideas que informen y, en algunos casos, automaticen decisiones, conectando inteligencia y acción.
Empatía
Reconocer y entender la experiencia de otra persona, comunicar y confirmar ese entendimiento, y actuar de manera apropiada y útil son habilidades necesarias para los planificadores en el entorno empresarial actual. La empatía se refleja en la disposición para compartir conocimientos, ayudar y tomar acciones afectivas en beneficio de otros.
Habilidades de negociación
La negociación implica descubrir intercambios mutuamente beneficiosos con una preocupación prosocial por maximizar los resultados para todas las partes. Los planificadores modernos deben estar dispuestos a intercambiar información y comportarse de manera que generen confianza. Estas habilidades incluyen resolver problemas, construir confianza, formular preguntas para descubrir intereses/prioridades, proporcionar información sobre los propios intereses/prioridades, identificar concesiones y usar criterios objetivos para la toma de decisiones.
Liderazgo de equipos
Liderar un equipo tiene múltiples dimensiones. Un planificador debe articular un propósito claro, establecer el tono cultural adecuado y especificar las tareas. Posteriormente, debe asignar roles dentro del equipo, proporcionar liderazgo adecuado y detectar brechas de talento y recursos. Liderar un equipo implica colocar a las personas adecuadas en los roles adecuados y abogar por el equipo interna y externamente.
Fluidez tecnológica
Un conocimiento detallado sobre cómo las tecnologías actuales, nuevas y emergentes pueden impulsar oportunidades para las personas, los procesos y las organizaciones. La fluidez tecnológica se demuestra al buscar oportunidades de aprendizaje, desarrollar pensamiento crítico sobre su uso, evaluar aplicaciones y resultados de manera crítica, y usar la tecnología de manera creativa y cómoda.
Sobre el Instituto Global de Cadenas de Suministro (GSCI): El Instituto Global de Cadenas de Suministro de la Universidad de Tennessee (GSCI) es el principal centro de liderazgo intelectual y desarrollo de talento en el ámbito de la cadena de suministro. El punto culminante de los esfuerzos del GSCI es el Foro de la Cadena de Suministro de UT, que reúne a más de 80 de las empresas más innovadoras e influyentes del mundo dos veces al año para aprender, establecer redes y reclutar al mejor talento en cadenas de suministro.
Tomado de: Supply Chain Management Review
Traducido con ChatGPT
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